Plezierig werken met minder stress, hoge betrouwbaarheid realiseren van operationele processen, veel intensiever teamwerk met horizontale verantwoordelijkheden en een grote roep om creativiteit en innovatie. Van managers hebben we daar hoge verwachtingen bij, want zij kunnen teams en organisaties meenemen in de goede richting of juist afremmen in het leveren van prestaties en het uitzetten van een innovatieve koers. En dus worden er veel acties ondernomen om de teamprestaties op te vijzelen, werken managers aan hun competenties of worden programma’s voor cultuurverandering geïmplementeerd.
Toch zien we dat het in de praktijk van alledag nog niet zo makkelijk is om aan die veranderingen leiding te geven. We zien organisaties en hun leiders steeds opnieuw in valkuilen stappen. Je blijkt als manager onvoldoende oog te hebben voor de emotionele realiteit van je team met als gevolg veel gedoe en ondermaatse prestaties. Of het topmanagement van een organisatie slaagt er niet met een open mind de blik op klanten en de maatschappelijke omgeving gericht te krijgen, waardoor de concurrentie met een groot deel van de markt aan de haal gaat of overheidsbeleid volkomen achterhaald blijkt.
De kern hiervan is wat ik de automatische piloot van routine noem, die maakt dat je liever vertrouwt op wat je al kent dan de signalen onder ogen te zien van de verandering die op komst is. Managers zijn zo druk bezig met actie dat ze vergeten tijdig met hun aandacht te schakelen naar reflectie. En vergeten bij veranderingen vaak dat ze als manager of leider zelf ook mee moeten veranderen.
Nu kunnen managers en leiders van organisaties heel wat hebben, ze zijn erg goed in volhouden. Daar worden ze op uitgekozen. Maar stress verdragen en onder druk volhouden is toch iets anders dan er slim en effectief mee omgaan. En er is meer nodig om los te komen van de automatische piloot. Je moet bewust en aandachtig kunnen omgaan met je rol, weten waar je mee bezig bent, je fysieke en mentale veerkracht versterken en in staat zijn niet alleen je eigen aandacht maar ook de aandacht van je team of organisatie op de goede zaken te richten. En daar heb je mindfulness voor nodig, als basis van leiderschap dat de aandacht verschuift naar onbekend terrein, zonder overigens het hier en nu uit het oog te verliezen. Want in dat onbekende terrein liggen de oplossingen waarmee organisaties waarde kunnen scheppen voor hun klanten en hun maatschappelijke omgeving.
Mindful leiderschap zorgt dat teams en organisatie breed beseffen waarmee ze bezig zijn. Daarvoor moeten ze leren schakelen tussen actie en reflectie. Mindfulness maakt dat mogelijk door hun fysieke en mentale veerkracht te versterken, hun tegenwoordigheid van geest te vergroten om zaken onder ogen te zien en er verantwoordelijkheid voor te nemen. En daarmee zijn ze in staat met een ‘open mind’ te onderzoeken wat nodig is en al innoverend uit te vinden wat het beste werkt.
19 november 2014