In de afgelopen vijftien jaar is de omvang van welzijns- en gezondheidsprogramma’s in organisaties enorm toegenomen. Inmiddels wordt een breed scala trainingen aangeboden, al dan niet in de vorm van apps, op het gebied van slaap, energie, gezonde voeding en mentale gezondheid zoals yoga, mindfulness, bewust ademen, enzovoort. Terwijl veel medewerkers hier individueel baat bij hebben, zijn er ook twijfels of die individu-gerichte aanpak wel voldoende effect sorteert. Want als we breder kijken zien we dat de stressepidemie in organisaties een hoogtepunt heeft bereikt en dat het tempo van verandering niet meer bij te benen valt en er sprake is van een heuse transformatieoverbelasting. Productiviteit én welzijn en gezondheid in organisaties staan zwaar onder druk en vormen een steeds belangrijker uitdaging voor HR en management en zullen dat naar verwachting ook de komende jaren blijven. Het boek dat je in handen hebt, laat zien dat ook in deze context een effectieve strategie mogelijk is: het opbouwen van individuele én collectieve veerkracht, wij-kracht. Ik zal uitleggen waarom.
Stressepidemie en transformatieoverbelasting
Wereldwijd hebben de stressniveaus in organisaties tijdens en na de coronapandemie een historisch hoogtepunt bereikt: 44% van de werknemers rapporteerde volgens Gallup in 2022 dat ze dagelijks veel stress ervoeren, terwijl dit percentage dertien jaar geleden in 2009 nog 31% was[1]. In Nederland zien we een vergelijkbare ontwikkeling met een stevige groei van het aandeel werknemers dat burn-outklachten (psychische vermoeidheid door het werk) ervaart. Dat aandeel is volgens de jaarlijkse Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden gestegen van 14% in 2014 tot 19% in 2023, met ruim 35% dus[2]. Nu deze ontwikkeling op het vlak van werkdruk, stress en burn-outklachten al ruim een decennium aan de gang is kunnen we gerust van een stressepidemie spreken.
De werkdruk- en stressepidemie heeft zich ontwikkeld tegen de achtergrond van een paar grote trends. De meest direct zichtbare sinds het eind van de coronapandemie is de krapte op de arbeidsmarkt. In tal van sectoren is de werkdruk extra hoog omdat het lastig is om voldoende medewerkers in dienst te nemen om het beschikbare werk te verzetten. Maar voor medewerkers in organisaties het meest voelbaar, is het hoge tempo van veranderingen in en op het werk. Veel organisaties zien zich gedwongen te veranderen als gevolg van inflatie, de noodzaak tot innovatie, aanpassing aan klimaatverandering, problemen in de logistieke ketens en vooral digitalisering, waaronder de enorme versnelling van artificiële intelligentie. In de afgelopen vijf jaar is dat verandertempo van cruciale factoren die bedrijfsontwikkeling beïnvloeden (zoals technologie, talentontwikkeling, klimaat, geopolitiek, consumentenvraag, economie) met ruim 180% gestegen en de verwachting in het internationale bedrijfsleven is dat dit de komende jaren doorgaat[3]. Het is dus niet vreemd dat in 2023 29% van de werknemers in Nederland te maken had met veranderingen in het bedrijf, zoals reorganisatie of overname. En ook nog eens 55% met veranderingen in het eigen werk door nieuwe technologie of andere manier van organiseren[4]. Verandering is aan de orde van de dag.
Dat permanent hoge veranderingstempo heeft forse gevolgen, met name op mentaal vlak, zo laat de recente Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden zien[5]. Technologische ontwikkeling bijvoorbeeld kan gevolgen hebben voor de hoeveelheid informatie die je te verwerken krijgt, voor de moeilijkheidsgraad van het werk, de arbeidsbelasting en het werkplezier. Uit dezelfde enquête blijkt dat nieuwe technologie weinig invloed heeft op de fysieke belasting, maar veel meer op de mentale belasting. Meer informatie te verwerken krijgen leidt vaak tot moeite hebben om dit ook werkelijk te doen, met als gevolg een bijna permanente informatie-overload. Gevraagd naar wat er nodig is om zich te kunnen aanpassen, geeft bijna de helft van de werknemers aan: tijd. Direct gevolgd door opleiding of cursus en begeleiding. Een signaal dat het bij verandering vaak ontbreekt aan voldoende ruimte voor aanpassing, of aan veerkracht om erop in te spelen.
De moeite die het kost om op verandering in te spelen wordt ook duidelijk uit internationaal onderzoek. Medewerkers hebben steeds minder bereidheid om veranderingen te ondersteunen. Tussen 2016 en 2022 dook de veranderbereidheid omlaag van 74% naar 43%[6]. En dat geldt zeker waar veranderingen van bovenaf worden opgelegd, wat bij de meerderheid van veranderingen nog steeds het geval is. Er is transformatieoverbelasting ontstaan en daar komt nog bij dat medewerkers, na een kort hoogtepunt van aandacht voor welzijn tijdens de pandemie, sterk het gevoel hebben dat steun vanuit de organisatie voor alle veranderingen tekortschiet.
Perspectief op brede veerkracht als kern van duurzame inzetbaarheid
In de HR-wereld is het besef gelukkig aanwezig dat tegenover zulke krachtige trends een louter individueel aanbod van trainingen in welzijn en gezondheid onvoldoende soelaas biedt. De Financial Times kopte afgelopen voorjaar: “Epidemic of stress prompts policy rethink”[7]. Want ondanks een duidelijk wetenschappelijk verband tussen welbevinden en productiviteit, zijn er vraagtekens of de voordelen die in pilots te zien zijn wel gerealiseerd worden in de praktijk van iedere dag[8]. Veel programma’s worden bovendien aangeboden vanuit de gedachte dat de individuele medewerker volledig zelf verantwoordelijkheid is voor zijn of haar ‘employability’. De relatie met de werkdruk of stress in de eigen organisatie en een rechtvaardige verantwoordelijkheidsverdeling tussen individu en organisatie daarin ontbreekt dan. De bronnen van werkdruk en stress worden op die manier niet aangepakt en daarmee worden ook kansen gemist op een grotere productiviteit van de organisatie.
Een effectieve strategie tegen stress en transformatieoverbelasting, in ons land meestal samengevat onder duurzame inzetbaarheid, zal de aanpak als een zaak van de organisatie als geheel en niet van de individuele medewerkers moeten zien. De manier waarop het bedrijf of de instelling is georganiseerd, hoe er leiding wordt gegeven en hoe mensen met elkaar samenwerken is bepalend voor de gezamenlijke veerkracht en voor de omgang met stress en werkdruk. We hebben het dan over de kwaliteit van de organisatiecultuur in de omschrijving van Schein: de aangeleerde, gemeenschappelijke waarden en veronderstellingen waarop medewerkers hun dagelijks gedrag baseren[9]. Het belang en de waarde van een gezonde organisatiecultuur werd onlangs nog eens aangetoond in onderzoek naar de rol van onderling vertrouwen en buffers tegen externe competitieve druk in organisaties met hoge eisen aan het werk[10]. Waar het onderling vertrouwen in teams groot is en het management een zekere buffer opwerpt tegen de grote druk van buitenaf, zijn de burn-outverschijnselen op individueel niveau als gevolg van hoge taakeisen lager. Een sterk argument om veerkracht op dit collectieve niveau te bekijken.
Om een gezonde en veerkrachtige organisatiecultuur tot stand te brengen denk ik dat het allereerst noodzakelijk is om veerkracht te zien als – gemeenschappelijk – trainbare vaardigheid en niet langer als een natuurlijk uithoudingsvermogen dat je hebt of niet hebt. Op die manier kunnen we ook gebruik maken van de wetenschappelijke inzichten uit de (positieve) psychologie en de organisatiekunde om nieuwe gewoontes aan te leren, zoals het werk van Arnold Bakker et. al. rondom work engagement en het job demands & resources–model (JD-R), van Charles Duhigg voor individuele gewoontes en van Robert Kegan en Lisa Lahey voor het bouwen van organisatieculturen hebben laten zien[11].
Ten tweede is er een belangrijke rol weggelegd voor teams en het vaak verguisde middenmanagement. Psychologische veiligheid in teams is wezenlijk, van om hulp kunnen vragen tot lastige kwesties naar voren kunnen brengen of fouten te kunnen maken en daarvan leren. En tegen de achtergrond van de sterk gevoelde behoefte aan steun en support in tijden van een hoog transformatietempo is een herwaardering van de rol van het middenmanagement sterk aan te bevelen. Het creëren van een sterke, veerkrachtige organisatiecultuur bij transformaties kun je het beste organiseren vanuit het midden[12].
Ten derde vraagt het om een andere, meer integrale positionering van de rol van HR. HR zal de nu vaak los van elkaar opererende functies van leren en ontwikkelen; welzijn, gezondheid & Arbo; organisatieontwikkeling; cultuurverandering en leiderschapsontwikkeling aan elkaar moeten verbinden. In de praktijk is dat een flinke klus, maar ik heb bij verschillende van onze klanten, zoals OLVG, Triodos, Rijkswaterstaat en Alpha Trains gezien dat het kan.
Naar een wij-krachtige cultuur
Het creëren van zo’n sterke, veerkrachtige organisatiecultuur is precies wat dit boek beoogt. De auteurs hebben op basis van de meest recente wetenschappelijke inzichten en eigen onderzoek een nieuw, praktisch bruikbaar veerkracht-model ontwikkeld. Ze hebben veerkracht als trainbare kwaliteit ontrafeld in twaalf veerkrachtvaardigheden, verdeeld over drie domeinen (fysiek, mentaal-emotioneel en sociaal). Daarbij geven ze heel precies en praktisch toepasbaar aan hoe je die kunt omzetten in effectieve gewoontes. Op teamniveau en individueel, ondersteund door zorgzaam management.
Ruim tien jaar geleden plaatste ik de ontwikkeling van mindful leiderschap al in het bredere kader van organisatieontwikkeling en pleitte ik ervoor de stressculturen in organisaties te vervangen door ‘groene zones van mindfulness (veerkracht)’[13], met als kernelementen krachtige aspiraties (purpose), sterke gewoontes (wij-communicatie) en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Met dit boek zijn de auteurs erin geslaagd een grote verdieping en verbreding aan te brengen door de nieuwste inzichten vanuit de neurowetenschap toe te voegen en door mindfulness niet als panacee voor organisatieontwikkeling[14] maar als brede ondersteunende kwaliteit te zien, die helpt om het innerlijk landschap van emoties en sociale betrekkingen te navigeren.
Ik kan je van harte aanbevelen dit boek als uitgangspunt te nemen voor je organisatiebrede programma naar een sterke, veerkrachtige cultuur.
Amsterdam, 16 juli 2024.
Wibo Koole,
auteur Mindful Leiderschap voor effectieve teams en organisaties (Business Contact, 2012).
Literatuur
Accenture. Pulse of Change 2024 Index. Accenture (2023). https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/accenture-com/document-2/Accenture-Pulse-of-Change-2024-Index-Executive-Summary.pdf.
Bakker, Arnold B., Evangelia Demerouti, and Ana Sanz-Vergel. “Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 10, no. 1 (2023): 25-53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933.
Bunjak, Aldijana, Matej Černe, Noemi Nagy, and Heike Bruch. “Job Demands and Burnout: The Multilevel Boundary Conditions of Collective Trust and Competitive Pressure.” Human Relations 76, no. 5 (2021): 657-88. https://doi.org/10.1177/00187267211059826.
Duhigg, Charles. Macht Der Gewoonte. Amsterdam: Ambo, 2012.
Financial Times. Wellbeing. Ft Special Report. (21 May 2024). https://www.ft.com/reports/wellbeing.
Fleming, William J. “Employee Well‐Being Outcomes from Individual‐Level Mental Health Interventions: Cross‐Sectional Evidence from the United Kingdom.” Industrial Relations Journal (2024). https://doi.org/10.1111/irj.12418.
Gallup. State of the Global Workplace: 2023 Report. (2023). https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.
Heuvel, S.G. van den , A.J.S.F. Pleijers, and L.M.C. van Dam. Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2023. Resultaten in Vogelvlucht. TNO, CBS (Leiden, Heerlen: mei 2024). https://repository.tno.nl/SingleDoc?find=UID%20bfb1c464-322b-4d39-9c22-427fc3ce15a9.
Kegan, Robert, and Lisa Laskow Lahey. An Everyone Culture. Boston: Harvard Business Review Press, 2016.
Koole, Wibo. Mindful Leiderschap Voor Effectieve Teams En Organisaties. Amsterdam: Business Contact, 2012.
Mankins, Michael, and Patrick Litre. “Middle Managers Should Drive Your Business Transformation.” HBR.org (16 April 2024).
Morain, Cian O , and Peter Aykens. “Employees Are Losing Patience with Change Initiatives.” Digital Articla. HBR.org, no. H07M9B (2023).
Rupprecht, Silke, Wibo Koole, Michael Chaskalson, Chris Tamdjidi, and Michael West. “Running Too Far Ahead? Towards a Broader Understanding of Mindfulness in Organisations.” Current Opinion in Psychology 28 (2019): 32-36. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2018.10.007.
Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 2010.
Noten
[1] Gallup, State of the Global Workplace: 2023 Report (2023), 5, https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.
[2] S.G. van den Heuvel, A.J.S.F. Pleijers, and L.M.C. van Dam, Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2023. Resultaten in vogelvlucht, TNO, CBS (Leiden, Heerlen, mei 2024), https://repository.tno.nl/SingleDoc?find=UID%20bfb1c464-322b-4d39-9c22-427fc3ce15a9.
[3] Accenture, Pulse of Change 2024 Index, Accenture (2023), 4, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/accenture-com/document-2/Accenture-Pulse-of-Change-2024-Index-Executive-Summary.pdf.
[4] Heuvel, Pleijers, and Dam, Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2023. Resultaten in vogelvlucht, 16.
[5] Heuvel, Pleijers, and Dam, Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2023. Resultaten in vogelvlucht, 16-17.
[6] Cian O Morain and Peter Aykens, “Employees Are Losing Patience with Change Initiatives,” Digital Articla, HBR.org, no. H07M9B (2023).
[7] Financial Times, Wellbeing. FT Special Report (21 May 2024), https://www.ft.com/reports/wellbeing.
[8] William J. Fleming, “Employee well‐being outcomes from individual‐level mental health interventions: Cross‐sectional evidence from the United Kingdom,” Industrial Relations Journal (2024), https://doi.org/10.1111/irj.12418.
[9] In het Engels: “A pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” In: Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey Bass, 2010), 18.
[10] Aldijana Bunjak et al., “Job demands and burnout: The multilevel boundary conditions of collective trust and competitive pressure,” Human Relations 76, no. 5 (2021), https://doi.org/10.1177/00187267211059826.
[11] Charles Duhigg, Macht der gewoonte (Amsterdam: Ambo, 2012); Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey, An Everyone Culture (Boston: Harvard Business Review Press, 2016); Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, and Ana Sanz-Vergel, “Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later,” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 10, no. 1 (2023), https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933.
[12] Michael Mankins and Patrick Litre, “Middle Managers Should Drive Your Business Transformation,” HBR.org (16 April 2024).
[13] Wibo Koole, Mindful Leiderschap voor effectieve teams en organisaties (Amsterdam: Business Contact, 2012).
[14] Silke Rupprecht et al., “Running too far ahead? Towards a broader understanding of mindfulness in organisations,” Current Opinion in Psychology 28 (2019), https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2018.10.007.